Como descobrir se você é um profissional Especialista ou Generalista?

Minha carreira não foi exatamente escolhida por mim. Na década de 90 e início de 2000 as opções de carreira mais populares incluíam medicina, direito, engenharia, concursos públicos ou uma carreira em bancos. Optei por seguir a rota dos bancos devido às oportunidades que surgiram na época.

Durante todo o período em que atuei na área de serviços financeiros, desde 2003, sempre me considerei uma profissional Especialista, afinal o que eu fazia era muito específico e olhando para trás, percebo que, naquela época, eu estava em um modo de ‘sobrevivência’, tratando o trabalho como algo necessário para pagar as contas, sem necessariamente encontrar paixão ou satisfação nisso. Era o que considerava normal, e, por isso, fazia o meu trabalho com competência, mas torcendo por cada final de semana como se fosse uma recompensa.

 

Até que tudo mudou em 2018

Por meio de uma indicação, tive a oportunidade de ingressar em uma Fintech de investimentos. Meu escopo de trabalho ainda estava relacionado a operações e serviços financeiros, mas um mundo completamente novo se abriu diante de mim. Descobri habilidades e potencialidades que estavam adormecidas em meio às atividades altamente especializadas que eu costumava realizar.

Na ampla atmosfera proporcionada por uma Fintech, aprimorei minha capacidade de interagir entre diversas áreas, adquiri conhecimentos sobre tecnologia, metodologias ágeis, negociação, inteligência emocional, liderança e uma nova abordagem para a entrega de projetos. Aprendi uma maneira diferente de interagir com as pessoas e, de repente, minha criatividade passou a colorir meus dias. Resolvi mais problemas do que em todos os anos anteriores de trabalho somados.

 

Foi nesse momento que percebi que sou uma profissional Generalista e Multipotencial.

Generalista porque gosto de me envolver em várias disciplinas, conectar pessoas, enxergar os pontos, transitar entre as áreas, criar processos tendo em vista o macro, resolver problemas ou impeditivos de um projeto, gosto de pensar numa cultura que proporcione ambiente para solução de problemas, além de satisfação de clientes internos e externos. 

Multipotencial porque possuo diversos interesses, talentos e paixões. No passado, eu costumava considerar essa variedade como uma fraqueza em comparação com os especialistas que me cercavam. Hoje, entendo que essa diversidade é uma capacidade incrível, pois agrega competências valiosas em um mundo em constante evolução, onde a adaptabilidade, a síntese de ideias, a curiosidade, a criatividade, a resiliência e a capacidade de criar conexões com diferentes campos e pessoas são altamente valorizadas. Essas habilidades me permitem ter uma visão mais ampla dos desafios e das oportunidades, e contribuem para a diversidade e inovação.

No entanto, reconheço que cada pessoa desempenha um papel importante no cenário profissional. Os especialistas desempenham um papel crucial, fornecendo detalhes, minúcias e aprofundamento em seus campos, fundamentais para o desenvolvimento de ideias viáveis.

 

By Mãriá Mattos
A jornada do líder não pode ser apressada

A jornada do líder não pode ser apressada

A Era da Velocidade: Estamos vivendo em um ritmo acelerado, onde nossa produtividade diária dobrou ou triplicou em comparação com 5-10 anos atrás, graças à praticidade dos smartphones. Essa mudança na dinâmica do tempo também afeta nossos hábitos e a percepção do tempo. Nos atraímos por vídeos de 15 segundos, músicas de 3 minutos parecem longas e 250 caracteres são considerados textão. Essa mentalidade de agilidade e rapidez tem impacto na expectativa dos profissionais que aspiram cargos de liderança.

Certamente, o desafio de persuadir um jovem profissional imerso na cultura imediatista de que a jornada rumo à liderança requer maturidade e não pode ser apressada é crucial. Na minha perspectiva, acredito que o percurso de um profissional iniciante até uma posição de liderança deveria, no mínimo, abranger um período de seis anos.

A Jornada Rumo à Liderança: Imaginemos uma trajetória profissional onde cada passo é uma oportunidade de aprendizado. Desde o estágio até a liderança, cada ano traz consigo uma acumulação valiosa de experiências. Este cenário se torna ainda mais relevante na era da inteligência artificial, onde tarefas cotidianas estão sujeitas à automação, demandando uma abordagem ágil e voltada para o desenvolvimento contínuo.

Jornada de carreira:

De Estagiário a Analista Júnior: No começo, o estagiário está lá para aprender, entender o mundo corporativo, testar, mudar se precisar. É a fase das dúvidas, não das certezas. Geralmente, a evolução de um estagiário para um analista júnior leva cerca de um ano, até que ele realmente queira seguir nessa carreira.

De Analista Júnior a Analista Pleno: Essa fase também dura cerca de um ano, pois a curva de aprendizado é mais fluida e rápida, exigindo habilidades práticas e tarefas operacionais. É um treinamento sobre trabalho em equipe, resolução de problemas, gestão de pressão, interação com equipes e gerenciamento de demandas.

De Analista Pleno a Analista Sênior: Nesse estágio, o profissional atinge o auge de suas habilidades operacionais, que se tornam mais abrangentes. É nesse momento que suas competências técnicas passam por um aprimoramento significativo. Geralmente, essa fase é repleta de reflexões sobre o futuro profissional, ponderando se é mais adequado trilhar o caminho da liderança ou se tornar um especialista. Portanto, o ideal é dedicar um período mais extenso, em torno de 2 anos, para essa transição crucial.

De Analista Sênior à liderança: Aqui é um pouco mais demorado, cerca de dois a três anos. E por quê? É um período crucial para a formação de um líder. Começa o verdadeiro treinamento para a liderança, onde as habilidades emocionais se consolidam. Geralmente, é nessa fase que o profissional, que já acumulou muita experiência técnica, começa a treinar outros membros da equipe, a criar engajamento e a lidar com demandas mais complexas, colocando sua resiliência à prova. O papel muda; além das atividades diárias, ele passa pelo teste mais importante: apoiar diretamente a liderança.

Eu levo para a minha vida uma regra básica na jornada para se tornar líder:

1 – AUTOGESTÃO, incluindo: auto responsabilidade, gestão do tempo, definição de prioridades, engajamento com a equipe e sua diversidade, organização e gerenciamento de crises.

2 – SABER SER LIDERADO, cooperar e ajudar seu líder a alcançar seus objetivos (essa é a parte mais sensível, ao meu ver).

3 – CONTROLE DO EGO, porque não importa se você tem um líder mais jovem ou com menos experiência técnica.

4 – RESILIÊNCIA, já chegou longe, mas ainda tem um caminho a percorrer.

Se você vivenciou essas regras e chegou à tão esperada liderança, terá uma visão mais abrangente e voltada para as pessoas. Agora, sua vitória é a vitória do time e não mais individual. O que antes te destacava agora faz parte do seu job description e não será mais um diferencial. O líder atua retirando obstáculos, observando, alinhando expectativas, resolvendo conflitos, criando pontes, investindo em relacionamento com parceiros, garantindo o processo macro, mantendo a cultura, respondendo pelo time e assumindo total responsabilidade. Nada disso é fácil!

O que retrato aqui é a responsabilidade atribuída ao cargo. Durante o amadurecimento, podem haver premiações e recompensas, por exemplo. É sobre uma jornada que exige tempo, mas que traz grande crescimento pessoal e profissional. É sobre liderar com paixão, sabedoria e empatia. E isso, meu amigo, não pode ser apressado.

By Mãriá Mattos
Blog mariando

As 12 virtudes de um líder segundo os US Navy SEALs – Extreme Ownership

Este post é dedicado ao livro “Extreme Ownership, how US Navy SEALs lead and win” escrito por Jocko Willink e Leif Babin. Eles foram SEALs (Sea, Air e Land); a elite militar da Marinha dos EUA que liderou soldados americanos e aliados durante a batalha de Ramadi no Iraque.

Estes profissionais tiveram que liderar homens em um ambiente onde o menor erro poderia ter consequências fatais, por este motivo descobriram juntos uma riqueza inestimável: liderança.

Toda essa experiência militar altamente qualificada serviu de base para que Jocko e Leif pudessem adaptar seus aprendizados para o mundo dos negócios, onde agora trabalham como consultores de liderança.

Eles resumiram as leis da liderança em 12 chaves:

1 – Extreme ownership:

Se você é um líder deve ter em mente a premissa de assumir total responsabilidade pelo que acontece na sua unidade de negócios. Se a equipe não está correspondendo às expectativas, a comunicação do líder não foi bem feita e conferida. Quando não estiver clara a demanda de seus superiores, o líder pedirá melhores orientações, assim estará confiante em passar as informações à sua equipe de maneira sólida. Não existe desculpas do tipo: “mas eu não sabia disso”, “não foi isso que eu entendi”, “não concordo com tal diretriz- disagree commit”.

Se o líder é um tipo de guardião das diretrizes da empresa, o líder deve ter uma comunicação aberta e, ainda mais importante, clara! Ele é responsável por fazer acontecer o que lhe foi guardado e confiado. Ele deve estar 100% alinhado com os valores e diretrizes da empresa, caso contrário não saberá “vendê-las” para sua equipe.

Um líder também deve ter alguns skills específicos (QE – Quociente Emocional), por isso liderança não é só para subir na carreira. Habilidades extremamente importantes são cruciais para que se consiga engajar seguidores ao seu propósito, tais como: 1 – empatia inteligente; 2 – fluência ao se comunicar com diferentes tipos de pessoas, pois cada um tem uma maneira diferente de receber e internalizar uma informação; 3 – organização; 4 –  disciplina; 5 – constância; 6 – consistência; 7 – ser bom ouvinte e 8 – visão macro, pois o gestor precisa ver a fotografia toda e não pode se prender às linhas do dia a dia.

O objetivo de um líder no final do dia é ser o guardião de uma missão e fazer o que precisar para ela ser cumprida. Quanto mais ele obter a colaboração dos seus liderados, mais rápido e melhor ele a cumpre.

2 – No bad teams, only bad leaders:

Uma das principais características dos SEALs é sua capacidade de trabalhar em equipe. Quando uma equipe está funcionando mal, não há razão em culpar as pessoas, é preciso sempre olhar para as habilidades do líder. Um bom líder é capaz de trazer o melhor da equipe, fazer emergir o líder dentro de cada um para que todos evoluam e no conjunto tragam um resultado incrível. O líder tem a capacidade de trazer o melhor ou o pior de uma pessoa à tona.

3 – Believe:

Quando os US Navy SEALs perceberam que sua equipe teria que levar apenas soldados iraquianos que mal haviam saído da escola para o campo de batalha, Jocko e Leif (oficiais que serviram juntos na batalha de Ramadi) ficaram horrorizados. Na verdade, é difícil “vender” um plano para a sua equipe, se você não acreditar nele primeiro. Se você quer manter a liderança de sua equipe, nunca dê a impressão de que você não entende ou não aprova uma decisão “de cima”. Se você não entender o raciocínio por trás de uma estratégia, vá encontrar as informações para que você também possa “acreditar” e confiar na decisão tomada por sua hierarquia.

4 – Check the ego:

Jocko e Leif foram confrontados por uma série de indivíduos que, devido à sua patente, sua experiência no exército ou sua idade, acreditavam que não tinham nada para aprender. Isso os colocou em situações perigosas que poderiam ter sido evitadas com um pouco de sabedoria. Um líder não vai perder o crédito aos olhos de sua equipe se admitir que não sabe tudo. Na verdade, isso só reforçará sua posição como líder. Ninguém vai tomar a posição do líder se ele mostrar vulnerabilidade, isso só mostrará para a equipe que todos estão no mesmo barco remando juntos e isso fará com que a equipe reme ainda mais para ajudá-lo. Existem muitos cenários onde o líder se encontra perdido, mas não admite, não faz as perguntas necessárias para sua própria liderança, finge que tudo está bem e subestima a inteligência de sua equipe que percebe o que está acontecendo. Por consequência disso, perde a confiança e credibilidade fazendo com que se crie um ambiente hostil, de individualidade e reatividade entre as pessoas. A equipe reflete o comportamento do líder. Num cenário como esse, num campo de batalha, certamente o time seria bombardeado.

5 – Cover and move:

Para os SEALs, “Cover and Move” significa que, se parte da equipe está se movendo em campo, a outra parte sempre tem que garantir sua cobertura. Basicamente implica ser capaz de trabalhar em equipe – e com outras equipes – com comunicação impecável e confiança. Unidos numa única perspectiva, cumprindo a missão, com o objetivo de garantir a segurança de cada membro da operação. O trabalho do líder nesse caso é desenvolver a confiança de cada membro da equipe e essa confiança deve se estender para as equipes de outros departamentos.

6 – Simple:

Quanto mais simples for um plano, melhor executado ele será. O problema de algumas organizações é que alguns líderes se vendem na complexidade, ou seja, complicam cada passo para serem os heróis da solução. Isso só deixa o plano confuso e a equipe com uma sensação de alienação e insegurança porque eles vêem que a situação é mais simples, mas partem do princípio de que, se é tão simples, estão errados em seu julgamento, portanto não possuem capacidade analítica. O tempo perdido em discursos enigmáticos poderiam ser voltados para soluções simples, passo a passo, mesmo que pequenos, mas essencialmente claros.

7 – Prioritise and execute: 

A arma secreta de um líder não é simplesmente ter foco, mas saber dizer não a todo resto. Às vezes dar um passo para trás e pegar tração é ter inteligência emocional e ver a “big picture”da situação. Por que tudo tem que ser resolvido de qualquer jeito só pra mostrar que foi rápido? Definir prioridades e caminhar por elas de maneira consistente é deixar uma marca sólida de liderança e excelência. Se deixar, as demandas tomam conta, tudo é urgente, a exceção vira regra, tudo muda no meio do caminho e o time acaba gastando energia acompanhando mudanças desnecessárias e não as conquistas.

8 – Decentralised command:

Uma das principais características das unidades SEALs é muitas vezes operar em território hostil em total sigilo e perfeita autonomia. É difícil, em campo, se comunicar de maneira rápida e eficiente com os comandantes para adaptar a missão às novas circunstâncias. Os homens tem que tomar suas próprias decisões. O comando descentralizado significa que a missão e seus limites foram formalmente definidos por quem tem uma visão geral e macro, mas os detalhes da execução são deixados para as pessoas que estão em campo e em contato com sua realidade. Estes homens altamente treinados estão cientes de suas responsabilidades e têm uma ideia clara do que é esperado deles. Eles são autorizados e capazes de tomar suas próprias decisões. Se um liderado não tem margem de manobra e só recebe ordens de cima, ele não exercita a musculatura necessária para tomar decisões eficientes. Como diz Dale Carnegie: “Dê a um homem uma reputação para ele zelar”. É assim que se cria o comprometimento.

9 – Plan:

Planejar um número máximo de cenários e planos alternativos para se adaptar a uma situação que pode mudar a qualquer momento, é essencial. A participação da equipe no planejamento e na elaboração dos cronogramas de implementação é o que chamamos de milagre da multiplicação. Dessa forma é certo de que o plano seguirá independentemente da presença do líder.

Outro ponto importante que a equipe precisa ter muito claro no dia a dia, são as seguintes perguntas : Quem, O quê, Quando, Onde, Por que e Como. Todas as respostas devem estar no coração, “de cor”.

10 – Leading up and down the chain of command:

Se em algum momento o líder se perder, ou algo não fizer sentido, também é papel do liderado ajudá-lo. O líder não é uma divindade que não pode ser questionada. Mostrar a realidade para esse líder e ajudá-lo a tomar decisões é uma atitude de alta proficiência. Por outro lado, quando um líder faz muitas perguntas e quer muita informação para confiar, pode ser chato, mas tente ver pelo lado de que ele quer o máximo de informação para ter ciência do cenário. Vale o esforço para conquistar essa confiança. Mostre ao líder que você é capaz.

11 – Decisiveness amid uncertainty:

Jocko e Leif, ambos bem treinados ​​em tomada de decisão de risco máximo, recomendam que tomar uma decisão em vez de “esperar e ver” é a chave do sucesso. Muitas vezes uma situação na vida cotidiana seguirá o mesmo padrão e irá degenerar devido a uma falta de decisão e posicionamento. Para quem é inseguro, é mais difícil tomar decisões, mas pode se acostumar, começando com pequenas coisas, permitindo que progressivamente se afirmem e contribuam mais. Um fator importante é saber que nem sempre essas decisões agradarão a todos, mas é importante lembrar que não há a necessidade de aprovação alheia o tempo todo.

12 – Discipline equals freedom – The dichotomy of leadership:

Essa é para qualquer pessoa em qualquer situação. Princípio de auto liderança. A liberdade está em realizar o que se propõe a fazer. Está em dizer não a pequenos prazeres e prol de um prazer maior. Lembre-se que o líder é o guardião de uma missão e de uma diretriz, ele carrega o futuro da empresa, ele precisa zelar por isso com disciplina. Se espera que um liderado entregue o que foi pedido no prazo, atenda-o no prazo, fique no plano, assim ele terá maior confiança em se desenvolver. Quanto mais as regras forem repetidas e claras, mais o liderado saberá tomar decisões sozinho e contribuirá com qualidade para o time, mas isso só é possível devido à disciplina do líder.

É como Dale Carnegie, mais uma vez disse: “Parei de escutar o que as pessoas dizem. Agora só presto atenção ao que elas fazem.”

Um líder precisa, antes de mais nada, fazer sua autogestão, para então ensinar com exemplos da sua própria vida. Não é fácil, requer muito amor e disciplina, tendo sempre em mente que o líder está lidando com vidas; com o objetivos e sonhos de outras pessoas.

 

By Maria Mattos

Sua imagem é o segredo do seu sucesso

No início da carreira cometemos vários erros e isso é normal, mas se pudéssemos aprender sobre a valiosa lição da auto imagem… isso seria um divisor de águas. Nossa imagem pode nos transformar numa pessoa de sucesso ou não.

Imagem não é só o que a gente veste, engloba absolutamente tudo! Jeito de falar, sentar, almoçar, abordar, sair de cena, etc… Isso mesmo! A cadeira onde você senta no seu trabalho não é o seu sofá e o escritório também não é sua casa… Aprenda isso o quanto antes.

A maneira como você se projeta para o mundo determinará o seu grau de sucesso. Quando você se veste bem, com estilo e noções de moda, você diz para o mundo que você é uma pessoa atualizada e antenada com o que há de melhor por aí. Diz também que você está preparada para qualquer situação, diz que você se ama e o principal: atrai as pessoas até você. Quando você consegue isso, tudo fica mais fácil na sua vida, os caminhos tornam-se menos penosos e as portas, sem sombra de dúvidas, se abrirão.

Outro aspecto importante é a atitude. Ao invés de reclamar, agradeça, pois ninguém suporta ficar ao lado de gente insatisfeita. Mentalize algo bom que goste no seu trabalho. Não demonstre sua insatisfação, não pelo fato das pessoas não poderem saber, mas porque os assuntos correm de maneiras diferentes. Se algo estiver incomodando converse com seu líder para encontrarem uma solução juntos. Foco na solução sempre!

Vou deixar algumas dicas que aprendi:

  • Sua casa é sua casa e empresa é empresa. Não fique levando trabalho para casa e não aja na empresa como se estivesse na sua casa;
  • Sua colega de trabalho (no ambiente de trabalho) não é a sua amiga – faça um happy hour depois e seja amiga dela sim, mas no ambiente de trabalho não misture as coisas;
  • Vista-se para o seu próximo novo emprego, não só para o seu atual. Isso mesmo! Nunca se sabe quem participará de uma reunião na sua empresa com você. Seu cliente hoje pode se tornar seu colega de trabalho amanhã;
  • Trabalhe para você e não somente para a empresa. Que o seu trabalho seja sua vitrine e o seu currículo em tempo real, ao vivo. Cada vez que fizer um trabalho bem feito, tenha em mente que está fazendo isso pra você mesma e cada cliente que você atender bem, estará colecionando soluções e elogios;
  • Mostre que você é importante para a empresa: Deixe claro, principalmente para o seu chefe, que você é a pessoa ideal para ocupar seu cargo;
  • Seja otimista: Nenhuma empresa aposta em funcionários com comportamentos negativos;
  • Explore seus talentos ocultos: Aproveite uma situação de crise dentro da empresa para oferecer todo seu talento e ajudar seu chefe;
  • Fortaleça a relação com seu chefe, além de cumprir com as tarefas de rotina, procure dar novas ideias e apoiá-lo em novos projetos;
  • Cuide das suas relações de amizade dentro da empresa, procure conversar inclusive com pessoas das outras áreas e fique conhecido dentro da companhia.

By Maria Carolina Mattos

Teoria U – A liderança do futuro

A teoria U é uma poderosa tecnologia social de mudança, transformadora, que ajudará os líderes a enfrentar os seus desafios em um futuro cada vez mais complexo e imprevisível. O modelo U abre nossa mente, emoções e vontade para chegarmos nos momentos de descoberta e de compreensão mútua e profunda.

Criada por Otto Scharmer, economista americano e professor do Massachusetts Institute of Technology (MIT). A principal ideia é olhar para o todo em vez de dividir as questões em partes isoladas, o chamado pensamento sistêmico. Ajudar equipes ou uma organização (seja ela qual for) a implementar mudanças e aumentar a produtividade.

Funciona como uma espécie de passo a passo, com sete etapas definidas (veja a imagem). Todas essas etapas fazem parte de uma jornada com começo, meio e fim, que completa o formato de um “U”, daí o nome.

No início do processo a equipe ou organização começa a questionar o que já pensa e faz e como àquilo funciona, depois vem o aprofundamento e a jornada. Tudo que não é realmente importante deve ser excluído dos processos. Nessa etapa, o método pede que a equipe se conecte consigo mesma e com seu trabalho. Cada um deve entender exatamente quem é e o que faz. O indivíduo se liga com a intuição e entende melhor todo o processo e o melhor que poderia acontecer, qual o futuro para aquela situação específica?

Por último, vem a subida, que inclui cristalizar a nova visão e as novas intenções e elaborar protótipos com as novas ideias a serem testadas, de forma parecida com o que acontece no Design Thinking.

Esse processo ajuda líderes a melhorarem sua capacidade de compreender e ajudar além de gerar habilidade, como os 4 níveis da escuta, por exemplo, para lidarem com diferentes desafios.

Em resumo, a Teoria U, com foco nos negócios, apresenta uma nova lente para olhar a liderança e a gestão, e também um tipo de metodologia. Como lente, observa a liderança e as habilidades sociais de um ponto de vista profundo, que não só leva em conta o que fazem os líderes e como o fazem, mas que enfoca algo que não tinha sido contemplado pelos teóricos: o lugar de onde atuam.

O MIT – Massachussets Institute of Technology oferece gratuitamente um curso gratuito e online de introdução à Teoria U, através da plataforma EdX. Esse curso faz uma análise dos desafios de desenvolvimento globais da atualidade e propõe alguns princípios para que possamos desenvolver em nós as qualidades necessárias para o seu enfrentamento. Vale a pena participar, ainda mais que o curso prevê uma dedicação de apenas 90 minutos e os vídeos têm legendas em português!

Maiores informações: http://www.ottoscharmer.com

Nosso futuro cada vez mais equilibrado e colaborativo!

Continue Mariando!